Guide sur la mise en oeuvre des pratiques exemplaires et émergentes concernant l’accompagnement et les services destinés aux vétérans et à leur famille

Abréviations

1 Introduction à ce bref guide

Phoenix Australia et le Centre d’excellence sur le TSPT et les états de santé mentale connexes au Canada ont un objectif commun : améliorer la santé mentale et le bien-être des membres actuels et des vétérans des Forces armées. Ces deux organismes ont conclu un partenariat officiel afin de favoriser la transmission d’information pertinente et de promouvoir les initiatives conjointes dans des domaines comme l’élaboration de politiques, l’amélioration des services, la formation et la recherche.

De nombreux systèmes qui répondent aux besoins en santé mentale des vétérans font de la qualité et de l’accessibilité des services la priorité de leur travail de réforme et travaillent à atteindre cet objectif. Bien qu’on ait vu des progrès dans de nombreux domaines, la santé mentale reste un défi pour de nombreux systèmes partout dans le monde. L’un des premiers éléments livrables découlant de cette collaboration fut la résolution de ce problème et l’élaboration d’un Cadre conceptuel pour la mise en oeuvre des pratiques exemplaires et émergentes concernant l’accompagnement et les services destinés aux vétérans et à leur famille (Cadre conceptuel).

Le Cadre conceptuel vise à faire avancer la discussion entourant la qualité et l’accessibilité des services pour les vétérans et leur famille ainsi qu’à stimuler le travail de réforme pour leur offrir le meilleur soutien et les meilleurs soins possible.

Rédigé comme un document technique, le Cadre:

  1. fournit une structure globale et un « échafaudage » sur lesquels on peut bâtir un système de services et de soutien qui répond mieux aux besoins des vétérans et de leur famille;
  2. fournit une structure autour de laquelle les initiatives actuelles et futures en matière d’élaboration de service peuvent être étudiées;
  3. aide à déterminer où en sont les différents systèmes par rapport aux pratiques exemplaires et émergentes concernant l’accompagnement et les services;
  4. établit la meilleure approche et la meilleure voie pour y arriver, en tenant compte des points de départ différents des divers systèmes.

Le document technique présente un portrait complet et fondé sur des données probantes des besoins des vétérans et de leur famille et du système dans lequel ils évoluent ainsi qu’une vision d’avenir qui comprend un modèle de soins progressif favorisant le bienêtre et le rétablissement efficace des vétérans et de leur famille. Ce modèle propose une approche pour la prestation de services qui accorde la priorité aux pratiques exemplaires en matière d’intervention et jumelle les besoins d’une personne au niveau de soins approprié, au bon moment et dans un délai raisonnable.

Le présent Guide devrait être lu parallèlement au document technique.

1.1 Objectif du Guide

Le présent Guide est un court document pratique qui vise à aider les systèmes de santé mentale à entreprendre ou à améliorer la mise en oeuvre de la nouvelle structure et à assurer la qualité et l’accessibilité des services de santé mentale pour les vétérans et leur famille.

Le Guide est conçu pour:

1.2 Portée

La portée du présent Guide est largement dictée par celle du Cadre conceptuel. C’est pourquoi elle:

Il est principalement destiné aux organismes intermédiaires. Une définition plus détaillée de ces organismes est fournie plus loin dans le Guide, mais il s’agit essentiellement d’organismes non affiliés au gouvernement ou au système de soins qui aident les autres entités du système à renforcer leur capacité d’améliorer les issues pour des groupes particuliers de la population.

Avec un peu de chance, ce Guide servira aussi à toutes les personnes ayant une influence sur les issues pour les vétérans et leur famille : les bailleurs de fonds, les assureurs, les responsables des politiques, les gestionnaires de systèmes, les autorités, les fournisseurs de services, les organismes de soutien et les soignants, de même que les vétérans et leur famille.

1.3 Comment utiliser ce document

S’appuyant sur les renseignements contenus dans le document technique, le présent Guide peut être utilisé par des organismes intermédiaires (et par tous ceux à qui il pourrait être utile) pour:

Lorsque des renseignements supplémentaires sont fournis dans le document technique, les liens vers les sections correspondantes seront indiqués comme suit : [section X.X].

2 Un système efficace de santé mentale post-traumatique : la future structure

Le Cadre conceptuel définit un futur système de services et d’accompagnement pour les vétérans et leur famille [Section 4.3].

Une des prémisses fondamentales est que les vétérans et leur famille sont face à une gamme complexe de services et de ressources de soutien. Or, même si ces éléments sont très détachés les uns des autres, ils font tous partie d’un même système de services aux yeux des vétérans et de leurs proches, et doivent donc être reconnus et traités comme tels par ceux qui ont une influence sur eux. Certains éléments du système actuel sont excellents, mais globalement, les systèmes de soins actuels ne répondent pas adéquatement aux besoins des vétérans et de leur famille.

Le document technique énumère les besoins en santé mentale des vétérans et de leur famille [sections 3.2, 3.3 et 3.4], les obstacles auxquels ils se heurtent pour obtenir du soutien [section 4.1] et les retombées – sur la santé, la société et l’économie – que pourrait avoir la création d’un système efficace de santé mentale post-traumatique pour les vétérans [section 4.2]. Un système semblable à celui qui est décrit dans les pages qui suivent aurait le potentiel de réduire la violence familiale, l’éclatement des familles, le taux de suicide, le chômage, l’itinérance et les années de vie ajustées en fonction de l’incapacité (les années en bonne santé perdues), en plus de permettre de faire des économies à plus long terme en santé et en soins psychosociaux.

Les vétérans et leur famille sont au coeur du système. La diversité au sein de la population est sans cesse reconnue et tous les services et ressources de soutien sont accessibles et acceptables pour eux.

Le système repose sur sept principes : 1) le respect et la dignité; 2) l’engagement et la participation; 3) l’équité d’accès; 4) l’étendue du soutien; 5) l’excellence des services et des soins; 6) les résultats holistiques et 7) la responsabilité économique [section 4.3]. Ces principes sont mis en évidence sur le périmètre du diagramme, et de plus amples renseignements figurent en annexe. Il est important de noter que chaque principe influence l’ensemble de la vision, et pas seulement le segment auquel il est associé, malgré un lien ténu. Les segments ne visent pas à créer des silos, mais plutôt à favoriser l’intégration et l’interconnectivité entre les principes, comme l’indiquent les ponts et les chevauchements entre ceux-ci.

Chaque icône ou étiquette sur le diagramme représente une entité, un concept, une initiative, un service ou un type de soutien. L’état de chacun de ces éléments varie selon les systèmes. L’élément pourrait ainsi : a) être déjà en place et déployé dans le système, b) être en place, mais nécessiter une évolution ou c) être sur le point d’être établi et mis en oeuvre.

La vision ne constitue pas une liste exhaustive ou exclusive, particulièrement pour les entités et les intervenants concernés. Bien qu’elle énumère les caractéristiques fondamentales requises, elle vise plutôt à :

La vision peut être modifiée et adaptée en fonction de chaque système particulier (à n’importe quel niveau).

2.1 Un futur système de santé mentale post-traumatique

Figure 1: Un système efficace de santé mentale post-traumatique axé sur les vétérans1

1. Ce diagramme est inspiré du diagramme de services en santé et en bien-être de Redbridge présenté par Ham et Smith dans Removing the policy barriers to integrated care in England (2020).

2.2 Un macromodèle de soins progressif ou adapté de nouvelle génération

La pierre angulaire de la future structure est un macromodèle de soins : des soins progressifs ou adaptés de nouvelle génération [sections 5.1, 5.2 et 5.3]. Le modèle proposé plus haut va au-delà du cadre actuel et adopte une approche holistique en matière de santé psychologique, en faisant du bien-être des vétérans et de leur famille sa priorité (et celle des intervenants oeuvrant dans le milieu).

Le modèle décrit plus haut possède plusieurs caractéristiques fondamentales :

Figure 2: Modèle de soins progressif ou adapté de nouvelle génération

3 Mise en oeuvre : les intervenants clés

Divers intervenants ont la capacité d’influencer la conception du système, la manière dont il fonctionne et les issues pour les vétérans et leur famille.

3.1 Intervenants

Il est crucial de bénéficier de la participation active de tous les groupes d’intervenants dans le cadre de l’élaboration et du fonctionnement du nouveau système de santé mentale posttraumatique. Aucun organisme ne peut mettre en place le nouveau système intégré seul. Les responsabilités assumées par chaque groupe d’intervenants au sein des différents systèmes varieront. L’image qui suit présente les intervenants clés.

Figure 3: À confirmer

Ces intervenants comprennent les vétérans et leur famille, qui sont au coeur du système. Ceuxci sont appuyés et guidés à l’intérieur du système par la communauté de vétérans, comme les pairs aidants officiels et officieux, et par les professionnels de santé qui fournissent les services d’évaluation, font la planification clinique et prodiguent des services de santé mentale au vétéran et à sa famille.

La collaboration étroite et l’intégration des organismes offrant des services d’accompagnement et d’intervention dans d’autres domaines sont essentielles au bien-être des vétérans. Un cadre global de bien-être des vétérans est également disponible en annexe. Les principaux domaines où ces services d’accompagnement et d’intervention joueront un rôle sont la santé (physique et psychologique, y compris la santé mentale post-traumatique), les habiletés de vie et la préparation à la vie active, l’intégration sociale, le logement et l’environnement physique, l’environnement culturel et social, l’emploi ou les activités enrichissantes, et les finances.

Finalement, les organismes de financement, les assureurs, les décideurs, les autorités, les administrateurs et les gestionnaires de systèmes constituent l’architecture globale à l’intérieur du système. Le rôle de l’organisme intermédiaire au sein du système est expliqué dans la sous-section suivante.

3.2 Organismes intermédiaires

Comme expliqué plus tôt, les organismes intermédiaires oeuvrent généralement à l’extérieur du gouvernement et des systèmes de services. Ils jouent un rôle dans le renforcement des capacités, mettent constamment l’accent sur les vétérans et leur famille et perfectionnent le système autour d’eux afin d’améliorer les résultats.

Les organismes intermédiaires prennent différentes formes et fournissent différents services en fonction du système [section 6.4.1.2]. Voici ce qu’ils accomplissent généralement :

Les organismes intermédiaires prennent généralement deux formes : concepteurs de traitements (fournisseurs), lesquels se concentrent principalement sur la diffusion de leurs pratiques factuelles, et centres d’excellence, lesquels ont un mandat plus large touchant à la recherche, aux politiques et à la répartition des services afin d’améliorer les connaissances et les pratiques dans des domaines spécialisés. Selon les systèmes de financement, de grandes ONG ou des organismes gouvernementaux pourraient être appelés à assumer plusieurs des rôles des organismes intermédiaires dans certaines provinces ou certains territoires.

Dans ce contexte, les organismes intermédiaires ont besoin d’avoir de l’expertise en amélioration de la qualité, en science de la mise en oeuvre ou en application des connaissances, de même qu’un large éventail de compétences fondamentales. [section 6.4.1.2]

Il est important de noter que les organismes intermédiaires doivent habituellement obtenir leur propre financement pour réaliser leur mission et soutenir leur propre ensemble de responsabilités. La disponibilité du financement peut évidemment limiter leur rôle, leurs responsabilités et leur portée au sein des systèmes. Le document technique explique l’importance du financement pour favoriser les partenariats, les réseaux et les autres activités qui ne sont pas uniquement basées sur les projets ou les éléments livrables. Sans la capacité d’élaborer et de poursuivre ce genre de travail, le rôle d’un organisme intermédiaire dans l’évolution des systèmes et l’amélioration des résultats pourraient être sérieusement limité.

Dans ce contexte, l’hypothèse principale de la section qui suit est qu’il existe du financement pour les organismes intermédiaires qui cherchent à accomplir la feuille de route proposée. Le processus de demande de financement ne fait pas partie de la feuille de route.

Mise en oeuvre : feuille de route à l’intention des organismes intermédiaires

Cette section présente une feuille de route à l’intention des organismes intermédiaires qui cadre avec leur rôle. La feuille de route guidera la mise en oeuvre de la future structure du système et du modèle de soins progressif ou adapté de prochaine génération, et servira à l’application des pratiques factuelles dans tous les paliers du modèle, au maintien de leur utilisation et aux mécanismes et processus d’amélioration continue.

La feuille de route se base sur les principaux éléments constituants nécessaires à la mobilisation des connaissances et à la mise en oeuvre efficaces à l’intérieur d’un système, éléments qui sont décrits en détail dans le document technique [section 6.4] et illustrés ci-dessous.

Figure 4: Mobilisation des connaissances et mise en oeuvre efficaces à l’intérieur d’un système

Elle suppose l’apport de changements au sein d’un système adaptatif complexe, la collaboration avec divers intervenants, secteurs et systèmes du milieu des soins, et la prise en compte de l’évolution de ces derniers. Les principales visées de la feuille de route, qui représentent les thèmes pour l’ensemble des activités, sont les suivantes :

La feuille de route énonce les principales activités proposées aux organismes intermédiaires pour chaque élément constituant et leurs champs d’action correspondants.

4.1 Élément constituant no 1 : Encouragement de la prise de responsabilités

La prise de responsabilités, officielle et officieuse, est importante pour l’efficacité de la mobilisation des connaissances et de la mise en oeuvre. La mise en oeuvre efficace du plan conceptuel global du système et du modèle de soins progressif ou adapté de prochaine génération suppose la collaboration avec divers secteurs et systèmes de services et leurs structures de direction. En l’absence d’une source d’influence ou d’un décideur uniques, les objectifs et activités suivants servent à influencer et à favoriser la collaboration ainsi qu’à créer des modèles de facilitation et de courtage de connaissances [section 6.4.1].

Objectif 1.1

1.1 Faire appel aux décideurs du gouvernement pour promouvoir les orientations politiques et l’allocation des ressources qui cadrent avec les pratiques exemplaires et facilitent leur mise en oeuvre.

Les parties devront discuter des améliorations ou des interventions à implanter, mais surtout des ressources et recommandations nécessaires pour assurer le maintien et l’efficacité des efforts de mobilisation des connaissances et de mise en oeuvre.

Les activités principales visent à faire des organismes intermédiaires non seulement des conseillers de confiance ou des partisans de la mise en pratique des données probantes, mais aussi des facilitateurs qui rassemblent les responsables des politiques, les chercheurs, les cliniciens et les vétérans dans un processus de coconception.

Principale activité

1.1.1 Établir et renforcer des relations avec les principales figures du gouvernement, dont le ou les ministres pertinents, et les porte-parole de leurs dossiers dans l’opposition, leurs conseillers et des fonctionnaires de tous les échelons.

1.1.2 Mettre au point un mécanisme de surveillance et transmettre des recommandations sur les politiques au gouvernement pour le tenir au courant des dernières recherches. Ce mécanisme devrait faire le suivi des obstacles et des facteurs d’influence auxquels les responsables des politiques sont confrontés en se tenant au courant des dernières recherches puis en appliquant leurs résultats.

1.1.3 Tenir régulièrement des rencontres et des ateliers avec des responsables des politiques pour modifier leurs façons de penser et leurs plans, et y participer régulièrement. Ces activités doivent comprendre des ateliers de coconception et de coproduction sur des enjeux clés liés aux politiques entourant la prestation de services ou l’apport de changements dans le système, qui font intervenir toutes sortes d’acteurs.

1.1.4 Formuler des recommandations et créer des outils qui vont soutenir la mobilisation des connaissances et la science de la mise en oeuvre.

1.1.5 Formuler des recommandations et créer des outils destinés aux responsables des politiques afin qu’ils puissent collaborer de manière significative et soutenue avec d’autres groupes d’intervenants importants.

Objectif 1.2

1.2 Aider les organismes intermédiaires et les courtiers de connaissances à agir comme responsables et comme facilitateurs en matière de mise en oeuvre.

Le type de responsabilité devrait dépendre de la place que l’organisme occupe dans le système de services. Les organismes intermédiaires devraient disposer des ressources pour former des partenariats durables entre les fournisseurs de soins, les chercheurs et la population locale.

Principale activité

Cet objectif est surtout du ressort du gouvernement, et donc hors du mandat des organismes intermédiaires, sauf pour ce qui est des activités et processus de recherche de financement.

Objectif 1.3

1.3 Soutenir le travail de mise en oeuvre pour tous les niveaux de responsabilité et tous les types d’intervenants.

Cet objectif prévoit une direction centrale qui définira une vision commune et qui assurera une continuité dans les programmes, ainsi qu’une allocation efficace des ressources et une direction locale responsable des activités quotidiennes.

Dans les systèmes complexes, il est déconseillé d’opter pour une approche de mise en oeuvre descendante. La direction locale doit recevoir les ressources et le soutien pour veiller à ce que les interventions correspondent aux besoins du milieu.

Le rôle des organismes intermédiaires en est un de facilitation, qu’ils remplissent en fournissant des outils, des services de courtage et des services d’aide à la mise en oeuvre et en formant des réseaux interdisciplinaires et intersectoriels de dirigeants.

Principale activité

1.3.1 Interagir avec les organismes et les systèmes de services pour connaître leur culture de prise de responsabilités et l’accompagnement dont ils ont besoin, si possible à partir d’une connaissance approfondie, des principales qualités de responsable et procédures de direction utiles pour la mise en oeuvre [section 6.3.2.3].

1.3.2 Collaborer, avec les gens de tous les niveaux de responsabilité des organismes qui implantent les pratiques factuelles, à la planification de la mise en oeuvre et de la consolidation de ces pratiques, ce qui comprend l’adaptation des interventions aux besoins locaux. Favoriser la mise en oeuvre en continu par des services de facilitation et de courtage.

Objectif 1.4

1.4 Faire participer les responsables officiels et officieux à la mobilisation des connaissances et aux changements dans les pratiques.

Les personnes en position d’influence non officielle, comme les leaders d’opinion et les leaders communautaires, devraient chaque fois que c’est possible participer au changement et à l’apport d’améliorations.

Les responsables des organismes doivent avoir les ressources nécessaires pour la mise en oeuvre dès le départ, de sorte à préparer l’organisme et à adopter hâtivement les pratiques factuelles, puis, avec le temps, à en défendre le maintien.

Les organismes intermédiaires doivent aussi comprendre qui est en mesure d’améliorer les résultats. Toute forme d’accompagnement ou de développement dans la prise de responsabilités doit cibler à la fois les responsables des organismes et les champions potentiels qui se trouvent parmi les fournisseurs de services et la communauté.

Principale activité

1.4.1 Établir et entretenir des réseaux interdisciplinaires et intersectoriels de responsables en lien avec les principaux domaines de changement ou programmes de mise en oeuvre afin d’améliorer les soins aux vétérans. Songer à concevoir et à tenir des programmes officiels de développement dans la prise de responsabilités qui intègrent les principes d’équité, de diversité et d’inclusion (EDI).

1.4.2 Fournir conseils et recommandations aux organismes et des renseignements pertinents aux leaders d’opinion sur ce qu’il faut pour effectuer des changements dans le système et une mise en oeuvre efficaces.

1.4.3 Aider les programmes destinés aux leaders communautaires à accéder aux pratiques exemplaires et à favoriser l’engagement hâtif efficace dans le système de services ainsi qu’à soutenir ces activités.

1.4.4 Assister les champions de la communauté et collaborer avec eux en leur offrant un accès régulier à l’information, à la formation et aux réseaux. Autrement dit, tenir un programme d’accompagnement qui est cohérent dans ses messages sur les pratiques factuelles, les systèmes de soins efficaces, etc.

1.4.5 Créer un outil d’évaluati

on du niveau de préparation au changement et à la mise en oeuvre à utiliser dans le cadre du travail de mise en oeuvre. L’outil aidera à trouver les pionniers de l’adoption et les champions, et ainsi à les faire participer plus efficacement au processus.

Objectif 1.5

1.5 Renforcer la capacité des responsables à promouvoir l’amélioration des pratiques et l’implantation des innovations.

Il faut faire plus de recherche sur cet aspect important du soutien à l’apport de changements dans le système et à la mise en oeuvre.

Principale activité

1.5.1 Participer à l’entreprise de recherche sur la prise de responsabilité dans la mise en oeuvre et les meilleures façons de favoriser la diversité parmi les responsables.

1.5.2 Élaborer et publier des outils et des recommandations ciblés, par exemple des listes de vérification en ligne pour les responsables de la mise en oeuvre, des questionnaires d’évaluation du niveau de préparation, etc.

1.5.3 Participer à la conception et à la promotion de programmes de mentorat destinés aux responsables officiels et officieux qui intègrent les principes d’équité, de diversité et d’inclusion (EDI).

1.5.4 Intégrer la prise de responsabilités dans les cadres de compétences du personnel et les parcours et programmes de formation officiels.

4.2 Élément constituant no 2 : Maximisation de la collaboration

À cause de la frontière artificielle qui sépare les producteurs de connaissances des destinataires, il faut plusieurs années avant que les résultats de recherche soient mis en pratique. Mais surtout, la déconnexion entre la création et l’utilisation de données a souvent amené les interventions à être conçues sans égard au contexte de prestation. Les objectifs et activités suivants visent à remédier à ces problèmes. [section 6.4.2]

Objectif 2.1

2.1 Faire participer activement les soignants et les clients à la planification et à la conception de la recherche sur l’efficacité et la mise en oeuvre, dans le but de favoriser la diffusion et l’implantation efficaces de nouvelles approches.

Principale activité

2.1.1 Élaborer et diffuser un cadre ou une stratégie de coconception et de coproduction propre au système.

2.1.2 Veiller à ce que chaque projet et proposition de financement intègre la coconception.

2.1.3 Mettre en place et tenir à jour une stratégie et un plan organisationnels d’engagement des consommateurs qui prévoient des activités de communication et de rayonnement régulières.

2.1.4 Créer et maintenir un groupe de référence composé de vétérans et de membres de leur famille formés pour guider la conception de programmes de mise en oeuvre et de mobilisation des connaissances et définir les priorités de recherche, entre autres.

Objectif 2.2

2.2 Faire des modèles de recherche participative et de l’évaluation des pratiques des priorités de recherche.

Ces types de recherche aident à déterminer l’influence du système et du milieu de services sur le comportement des soignants et les façons dont la population obtient de l’accompagnement et l’utilise.

Ils devraient le plus possible servir à former des partenariats de diffusion et de mise en oeuvre.

Principale activité

2.2.1 Faire passer les projets de recherche ancrés dans la pratique en premier et favoriser la participation active des soignants par exemple en intégrant les chercheurs et facilitateurs des organismes partenaires ou en faisant une rotation des soignants dans l’organisme intermédiaire.

2.2.2 Suivre les modèles de recherche participative en faisant participer activement les vétérans et leur famille et en collaborant constamment avec les vétérans et les organismes de services à la conception, à l’exécution et à la diffusion de la recherche.

2.2.3 Privilégier et encourager les partenariats recherche-pratique et faire valoir les modèles de recherche participative auprès du gouvernement et des autres commanditaires de la recherche.

Objectif 2.3

2.3 Favoriser la collaboration entre les personnes qui mettent au point les traitements, les courtiers de connaissances et les responsables des services pour stimuler la participation et l’adoption durable.

Les programmes de mise en oeuvre doivent être conçus et fonctionner de sorte à encourager la collaboration dans l’adaptation de l’application et de l’implantation de pratiques factuelles aux besoins de services, le travail d’intermédiaire non prescriptif des experts et des formateurs (personnes et organismes) en matière de mise en oeuvre et les partenariats entre les organismes.

Principale activité

2.3.1 Créer des communautés d’apprentissage durables regroupant chercheurs, soignants, fournisseurs de services et commanditaires, et possiblement des personnes qui ont une expérience pertinente.

2.3.2 Tenir régulièrement des événements de collaboration et de réseautage.

2.3.3 Fournir régulièrement, lors d’ateliers collaboratifs, des services-conseils et des services de facilitation concernant la conception du système et le cycle d’assurance qualité visant à intégrer les pratiques recommandées.

Objectif 2.4

2.4 Veiller à ce que les programmes de mise en oeuvre et le contenu des dossiers d’information sur les systèmes de services et les pratiques factuelles reposent sur les besoins et les connaissances des vétérans.

Il est important que les usagers des services se voient attribuer un rôle clair dans la conception et l’évaluation des services et des produits de connaissances.

Il est aussi essentiel de recueillir des données sur ce processus et les résultats afin de guider la démarche de collaboration, l’évaluation des programmes et la science de la mise en oeuvre.

Principale activité

2.4.1 Créer et maintenir un ou des groupes consultatifs de vétérans et de membres de leur famille qui vont donner de l’information sur les besoins des vétérans et jouer un rôle clé dans la coconception et la coproduction.

En lien avec l’objectif 1.5 susmentionné, le rôle du où des groupes pourrait aussi être de renforcer la capacité de prise de responsabilité chez les membres, par exemple par l’ouverture de postes de coprésidents, l’animation de conférences, etc.

2.4.2 Promouvoir et soutenir la réalisation de nouvelles collectes de données qui serviront à évaluer le niveau d’acceptabilité des programmes et des traitements pour les vétérans ainsi que le niveau de participation et d’utilisation.

4.3 Élément constituant no 3 : Réduction des inégalités

La mobilisation des connaissances et la mise en oeuvre jouent un rôle critique dans l’alignement des programmes de recherche, du partage des connaissances et de l’amélioration des services sur les inégalités en matière de santé qui touchent certains vétérans. Les vétérans forment un groupe hétérogène; pourtant, beaucoup de modèles de mobilisation des connaissances et de mise en oeuvre ne définissent pas complètement les moyens d’améliorer l’accessibilité des soins pour les vétérans qui font face à des obstacles additionnels à l’accès en raison de leur genre, de leur culture, de leur orientation sexuelle, de leur ethnie ou leur religion, de leur handicap ou invalidité ou de leurs expériences comme personnes défavorisées. Les objectifs et activités suivants visent à faire prendre en compte tout l’éventail des perspectives, à adopter une approche inclusive transparente, ouverte et flexible qui privilégie l’avis des tranches de populations les plus marginalisées et silencieuses [section 6.4.3].

Objectif 3.1

3.1 Incorporer les facteurs d’iniquités’ dans l’élaboration de stratégies de mobilisation des connaissances et de mise en oeuvre, dont les revendications politiques, les partenariats recherche-pratique, le renforcement de la capacité et l’évaluation des programmes de mise en oeuvre.

Il faut aussi intégrer les facteurs d’inégalité systémiques. Il ne s’agit pas seulement, pour un organisme intermédiaire, de traiter ces facteurs séparément des autres, mais plutôt de les intégrer dans chaque aspect de son travail. Pour ce faire, l’organisme doit s’assurer d’avoir assez de ressources humaines, d’argent et de temps pour s’attaquer aux inégalités dans tous les domaines du secteur.

Dans le même ordre d’idées, la création de mécanismes pérennes de lutte contre les inégalités devrait accompagner toute occasion d’augmenter la capacité du secteur à éliminer les inégalités d’ordre systémique.

Principale activité

3.1.1 Consulter périodiquement toutes sortes d’intervenants afin de connaître les facteurs d’inégalité locaux actuels. Les consultations devraient permettre de comprendre comment les facteurs d’inégalité sont vécus ainsi que leurs répercussions sur la santé physique et mentale. Il est particulièrement important de comprendre les répercussions sur la santé mentale post-traumatique, car les traumatismes peuvent être étroitement liés au fait d’être désavantagé, et leurs conséquences, exacerbées par les inégalités.

3.1.2 Chercher à collaborer et collaborer avec des fournisseurs de services qui représentent des groupes qui subissent des inégalités systémiques, travaillent avec ce genre de groupe ou en font partie. Le but est de consulter des fournisseurs aux points de vue diversifiés afin d’orienter la lutte contre les inégalités.

3.1.3 Veiller à ce que le groupe consultatif de vétérans représente la diversité, et se fasse un point d’honneur de garantir un climat d’ouverture et d’inclusivité pour les gens d’horizons divers et de prendre au sérieux leurs expériences et leurs perspectives.

3.1.4 Veiller, quand les processus de conception ou les évaluations des résultats de la mise en oeuvre fonctionnent, à ce qu’il y ait participation des groupes désavantagés et analyse des déterminants sociaux de la santé et de leurs effets sur différentes sous-populations.

Objectif 3.2

3.2 Établir une infrastructure de collecte de données et des mécanismes de communication particuliers afin que les décideurs du gouvernement, les acteurs du milieu des politiques, les chercheurs et les services puissent déterminer les priorités à partir des inégalités en matière de santé.

Le but est ici d’intégrer les déterminants de la santé dans tout mécanisme de communication des données et toute infrastructure de collecte.

Principale activité

3.2.1 Promouvoir et soutenir la réalisation de nouvelles collectes de données (notamment auprès de commanditaires et de fournisseurs de services, et dans la littérature internationale) pour bonifier l’analyse et la compréhension des déterminants de la santé mentale des vétérans.

Idéalement, veiller à ce que les personnes qui subissent ou ont subi de l’oppression systémique participent à l’élaboration des mécanismes de collecte de données et au choix des indicateurs, afin d’assurer la collecte, l’analyse et l’interprétation en contexte de toutes les données pertinentes.

3.2.2 Se demander s’il faut établir d’autres mécanismes de collecte de données sur les déterminants de la santé mentale des vétérans, et, le cas échéant, déterminer l’utilité de ces démarches.

3.2.3 Veiller à ce que les données des nouvelles collectes ou des collectes élargies sur ces déterminants soient appliquées et utilisées (p. ex., pour en faire des résumés, pour créer d’autres ressources et dans la mise en oeuvre de nouveaux programmes ou de nouvelles priorités qui vont venir combler les lacunes cernées).

Objectif 3.3

3.3 Adopter une approche inclusive dans la définition des priorités de recherche et des connaissances prioritaires, et ainsi reconnaître et exploiter les sources de savoir non traditionnelles.

Principale activité

3.3.1 Diriger, par des méthodes de mobilisation des intervenants, la conception, la publication et l’exécution d’un programme de recherche axé sur les vétérans.

Pour cette activité, il faudrait utiliser les données recueillies lors des activités décrites à l’objectif précédent pour décider de la méthode de définition des priorités de recherche et des connaissances prioritaires.

Objectif 3.4

3.4 Intégrer les points de vue des vétérans et de leur famille, y compris des groupes sous-représentés parmi les vétérans, dans tous les aspects de la recherche ainsi que de la conception et du lancement du programme.

Principale activité

s.o. Voir les activités 2.1.5 et 2.4.1.

Objectif 3.5

3.5 Veiller à ce que les méthodes de mobilisation des vétérans soient inclusives et ouvertes et assurent la représentation des membres marginalisés et vulnérables du groupe.

En même temps, comprendre à fond les facteurs qui favorisent et qui entravent l’accès à des soins efficaces aux vétérans qui sont plus vulnérables que les autres ou sous-représentés parce qu’ils font partie d’une minorité.

Principale activité

3.5.1 Dresser, mettre à jour périodiquement et relayer un schéma détaillé des intervenants et un processus de gestion du système. À cette fin, faire appel au groupe consultatif de vétérans et au groupe de référence cités précédemment.

Les mises à jour périodiques devraient rendre compte de l’analyse des facteurs favorables et défavorables aux groupes sous-représentés, entre autres en indiquant des façons d’améliorer la participation et la consultation de ces groupes.

4.4 Élément constituant no 4 : Renforcement des capacités

Il faut que les soignants, les fournisseurs, les organismes et les pairs aidants de tous les échelons du système de services aient la capacité d’effectuer les évaluations recommandées, de prendre des décisions de planification clinique éclairées et de fournir des traitements fondés sur des données probantes pour que la mise en oeuvre du modèle progressif ou adapté soit possible. Les objectifs et activités suivants visent à répondre à ces besoins. [section 6.4.4]

Objectif 4.1

4.1 Exécuter des programmes de renforcement des capacités destinés à divers intervenants, en gardant en tête le contexte d’exécution.

La conception des programmes de formation et d’accompagnement doit prendre en compte les connaissances et les compétences dont les soignants ont besoin, les ressources disponibles dans l’organisme ainsi que le climat et la culture qui y règnent.

Principale activité

4.1.1 Dresser, relayer et actualiser périodiquement un schéma et une analyse détaillés des services (répertoire des services) du système, en lien avec le modèle progressif ou adapté de prochaine génération et dans les limites de celui-ci.

4.1.2 Travailler continuellement, avec les intervenants – gouvernement, ordres professionnels, fournisseurs de services, etc. –, à améliorer les communications, à faire de la coconception et à implanter de nouvelles composantes du système (admission, orientation dans les services, coordination accrue des soins, transitions de soins harmonieuses, etc.).

4.1.3 Élaborer et faire une analyse des besoins de formation qui servira à concevoir les programmes de renforcement des capacités.

4.1.4 Créer un cadre de compétences cliniques et culturelles pour les soignants et les organismes, en fonction de l’analyse des besoins de formation, de la direction et du climat qui règne dans l’organisme.

4.1.5 Concevoir et publier des parcours et des programmes éducatifs et de formation intégrés, et, lorsque pertinent, participer à l’exécution de ce type de programme. Les parcours et programmes doivent comporter des stratégies de mise en oeuvre multifacettes, comme mentionné à l’objectif 4.2.

4.1.6 Contribuer au perfectionnement des programmes d’études supérieures par la représentation et la collaboration avec les ordres et associations professionnels et les syndicats.

4.1.7 Créer des réseaux interdisciplinaires de soutien des soignants, dont des partenariats de praticiens entre les paliers, et faire office de facilitateur.

4.1.8 Fournir du matériel éducatif aux personnes qui soignent des clients à risque élevé et aux besoins complexes.

4.1.9 Collaborer avec les autres catégories d’intervenants qui devraient participer à la mise en oeuvre et les aider à développer leurs capacités. Par exemple, renforcer leurs capacités à comprendre la mise en oeuvre dans les établissements universitaires et de recherche pour augmenter les incitatifs à faire de la recherche axée sur cet aspect.

4.1.10 Mettre sur pied et offrir un programme de formation complet sur l’analyse comparative fondée sur le sexe, le genre et l’équité (ACSGE+).

4.1.11 Mettre sur pied et offrir un programme complet sur les pratiques tenant compte des traumatismes qui servira dans la création de services, de mécanisme et d’organismes.

Objectif 4.2

4.2 Intégrer des activités de renforcement des capacités dans les programmes de mise en oeuvre multifacettes.

Les programmes autonomes de renforcement des capacités doivent s’accompagner d’autres stratégies de mise en oeuvre adaptées aux facteurs favorables et défavorables locaux.

Les programmes ne devraient pas compter uniquement sur des stratégies destinées aux soignants pris individuellement pour intégrer les apprentissages (p. ex., combinaison de la formation avec la consultation et la supervision continues [pour les interventions cliniques complexes], rappels cliniques [surtout pour les interventions peu complexes comme la prescription de médicaments]).

Principale activité

4.2.1 Accompagner les organismes afin que l’offre de formation ne soit jamais à part. Les aider à intégrer la formation dans les mécanismes qui favorisent l’application et l’utilisation à long terme des nouveaux apprentissages.

4.2.2 Travailler avec les organismes à consolider les apprentissages, par exemple par la supervision et le travail consultatif, en l’intégrant aux processus de surveillance de la qualité de l’organisme et avec l’appui de la direction.

Objectif 4.3

4.3 Créer des groupes collaboratifs d’apprentissage et des réseaux d’excellence qui vont poursuivre l’identification des besoins en matière d’apprentissage, la surveillance de la qualité et l’amélioration des pratiques.

Ces réseaux de soignants doivent disposer de l’accompagnement et des ressources nécessaires pour recueillir des données et les appliquer pour améliorer les pratiques de manière ininterrompue.

Les membres des réseaux devraient travailler en priorité avec les vétérans et leur famille et veiller à ce que les fournisseurs et les soignants du réseau possèdent et conservent les habiletés et compétences exigées d’une main-d’oeuvre multidisciplinaire (compétences clinique et culturelle; analyse comparative fondée sur le sexe, le genre et l’équité [ACSGE+]; pratiques tenant compte des traumatismes).

Principale activité

4.3.1 Définir et coconcevoir la structure et le mandat des réseaux pour s’assurer qu’ils répondent aux besoins des membres et du système en général en matière d’apprentissage et de perfectionnement.

4.3.2 Contribuer à la création et au maintien des réseaux par la facilitation, l’éducation, la formation, le développement des compétences, l’amélioration de la qualité, l’utilisation des données et l’intégration du ou des programmes de recherche. Voir les objectifs 4.1 et 4.2 ci-dessus.

4.3.3 Travailler avec les commanditaires et les associations et ordres professionnels sur les incitatifs à la participation aux réseaux et faciliter la démarche en collaboration avec les fournisseurs de services et les commanditaires.

4.5 Élément constituant no 5 : Intégration de l’adaptabilité

Pour être efficace, la mise en oeuvre doit tenir compte de l’évolution des systèmes de services, de l’écosystème des politiques et du milieu du financement. Le processus de mise en oeuvre doit pouvoir recevoir les adaptations que les fournisseurs de services apportent inévitablement aux pratiques factuelles avec le temps. Les objectifs et activités suivants visent à intégrer cette adaptabilité [section 6.4.5].

Objectif 5.1

5.1 Exploiter les solutions émergentes plutôt que de pousser pour l’adoption d’un programme normalisé dans un système de service, lors de l’implantation ou de l’élargissement de programmes novateurs.

La mobilisation des intervenants du système ne doit donc pas se limiter à la consultation : il faut former des partenariats dans lesquels les intervenants participent ensemble et également aux changements dans les pratiques.

Principale activité

5.1.1 Créer et maintenir des mécanismes de surveillance qui serviront à trouver et à faire connaître les approches, les solutions de mise en oeuvre et les programmes émergents et novateurs.

5.1.2 Soutenir les processus d’interprétation et de coconception qui font intervenir les fournisseurs de services.

5.1.3 Créer et diffuser un modèle de mise en oeuvre, mobilisation des connaissances et application de la recherche fortement axé sur la formation de partenariats et sur le suivi et l’intégration facilitée des adaptations et des solutions basées sur la pratique.

Objectif 5.2

5.2 Créer des processus et des partenariats afin de favoriser la coproduction et la collaboration entre organismes ou équipes dans la mise en place de solutions émergentes.

La coproduction et la collaboration permettent de résoudre les problèmes en continu et d’apprendre de ce qui a été tenté ailleurs et par d’autres équipes.

Principale activité

5.2.1 Pour faire suite à l’activité 2.1.2, concevoir et rendre disponibles des trousses d’outils de coconception et de coproduction qui aideront les organismes, et travailler avec les intervenants à rehausser leur capacité de coproduction.

5.2.2 Établir des alliances et des ententes de principe relatives aux pratiques exemplaires pour faciliter le travail en partenariat à l’intérieur du système.

Objectif 5.3

5.3 Optimiser l’exécution des pratiques factuelles sur tout le continuum de mise en oeuvre.

L’adaptation des pratiques factuelles au contexte sur le terrain doit reposer sur des processus de collecte de données et de rétroaction solides. Planifier et évaluer les améliorations par une démarche d’amélioration continue, notamment un processus de collecte de données, d’analyse et de rétroaction rigoureux.

Principale activité

5.3.1 Faire comprendre aux fournisseurs de services l’importance de la collecte de données et de l’amélioration constante. Dévoiler des données lors des rencontres des réseaux, en insistant sur l’amélioration continue.

5.3.2 Intégrer et perfectionner les processus d’amélioration continue par l’application des données, de l’information et des résultats d’analyse, de concert avec les groupes collaboratifs d’apprentissage et les réseaux d’excellence.

Objectif 5.4

5.4 Mettre en place un processus visant à déterminer les éléments fondamentaux des pratiques qui amènent de bons résultats cliniques, considérant que les soignants vont adapter les pratiques factuelles.

Pour ce faire, il faut adopter une approche planifiée pour examiner les programmes de traitement adaptatifs qui ciblent à la fois la prise de décisions cliniques et les obstacles pratiques.

Principale activité

5.4.1 Élaborer et appliquer un ou plusieurs cadres d’évaluation de la logique de programme, entre autres pour le modèle progressif ou adapté de prochaine génération et la mise en oeuvre des différentes pratiques factuelles [section X.X].

5.4.2 Définir et publier un ensemble minimal de données qui comprend les éléments fondamentaux des pratiques recommandées.

5.4.3 Intégrer et perfectionner en continu, avec les intervenants, la prise en compte de la surveillance et de la mesure cohérentes des résultats dans le milieu clinique.

5.4.4 Collaborer avec les intervenants afin de comprendre et d’éliminer les obstacles à l’implantation et au maintien de mécanismes de collecte de données dans les milieux cliniques, notamment en facilitant les processus qui mènent à la définition d’ensembles minimaux de données dans divers milieux.

5.4.5 Relier les méthodes d’adaptation et d’accommodation au traitement (par rapport aux résultats) et les processus d’amélioration de la qualité des groupes collaboratifs d’apprentissage et des réseaux d’excellence.

4.6 Élément constituant no 6 : Maintien des changements par l’utilisation des données et de la rétroaction

La réussite de la mise en oeuvre à long terme des pratiques factuelles est possible grâce à la collecte et à l’analyse systématiques de données qui serviront à planifier et à adapter la démarche. Les objectifs et activités suivants visent à satisfaire ce besoin [section 6.4.6].

Objectif 6.1

6.1 Entamer et poursuivre la collecte et l’analyse systématiques de données pour contribuer à la formulation de recommandations, au travail sur les politiques et à la planification et à l’adaptation constante de la démarche de mise en oeuvre.

Principale activité

6.1.1 Faire et refaire à intervalles réguliers un exercice de schématisation des collectes de données, dans une perspective d’identification des lacunes et des nouvelles collectes, afin de définir le bien-être des vétérans et de leur famille [section 3.1].

6.1.2 Promouvoir et soutenir la réalisation de nouvelles collectes de données (notamment auprès de commanditaires, de fournisseurs de services et de groupes de référence, et dans la littérature internationale)

6.1.3 Coopérer avec les groupes collaboratifs d’apprentissage et les réseaux d’excellence pour faire en sorte qu’ils aient une infrastructure et des mécanismes et processus de collecte et de communication des données adéquats. Clarifier la communication des données en lien avec les incitatifs, comme la reconnaissance, l’agrément, le financement, etc.

6.1.4 Travailler avec le gouvernement à augmenter la transparence des ensembles de données dans le système (p. ex., programmes de données ouvertes) et à améliorer l’accès à ceux-ci.

Objectif 6.2

6.2 Évaluer de manière répétée les effets de la mise en oeuvre sur les facteurs favorables et défavorables individuels, organisationnels et systémiques afin de :

Principale activité

6.2.1 Implanter le cadre d’évaluation de la logique de programme (voir l’activité 5.4.1). Mettre de l’avant et saisir les occasions d’évaluer et d’appliquer les résultats.

6.2.2 Participer à l’évaluation à différents moments de la mise en oeuvre, notamment de : 1) l’efficacité et la fidélité de l’exécution; 2) la portée des interventions chez les usagers des services; 3) la pénétration (c’est-à-dire le degré d’intégration de la pratique dans le système de santé ou les processus de l’organisme); et 4) le maintien de la portée et de la qualité des pratiques factuelles.

Objectif 6.3

6.3 Instaurer les soins basés sur les mesures (SBM), lorsque possible, afin d’intégrer les pratiques factuelles par la rétroaction individuelle et la planification systémique de l’amélioration en fonction des données.

Vérifier que l’instauration se fait avec un système de TI qui ne manquera pas de ressources, que les exigences et les incitatifs pour la collecte de données sont clairs, que le cadre de production de rapports a reçu l’aval de la direction et que celle-ci participe et apporte son soutien.

L’utilisation des données et les attentes voulant que les données soient utilisées sont essentielles à la réussite de l’instauration des SBM. Par conséquent, pour cet objectif, l’appui et la capacité des responsables sont incontournables.

Principale activité

6.3.1 Coconcevoir et coproduire un cadre et une stratégie de SBM, au moins pour les principaux organismes de soutien du système, mais idéalement pour l’ensemble du système de santé mentale pour les vétérans. L’activité devrait comprendre l’élaboration d’un plan d’instauration. Fournir conseils et recommandations sur la démarche d’instauration à toutes les étapes.

6.3.2 Coconcevoir et coproduire une série de guides pratiques, d’outils et de techniques facilitant l’instauration des SBM.

6.3.3 Favoriser la définition de priorités de recherche axées sur l’instauration des SBM.

6.3.4 Coconcevoir et coproduire des outils de renforcement des capacités des responsables, surtout en ce qui a trait à l’utilisation des données – culture, production de rapports et communication claire concernant l’utilisation des données et les attentes.

Objectif 6.4

6.4 Instaurer une culture d’assurance qualité et d’amélioration afin que les intervenants utilisent les données pour améliorer les pratiques et implanter les pratiques factuelles de manière durable.

Principale activité

6.4.1 Faire valoir et communiquer les avantages de l’assurance qualité et de l’amélioration, afin que les intervenants du système les connaissent et les comprennent.

6.4.2 Veiller à ce que les cadres d’évaluation et tout indicateur du rendement du système soient liés à l’apport de changements dans les pratiques, à la recherche d’équité dans les résultats ou au travail en science de la mise en oeuvre.

5 Suite des choses

5.1 Organismes intermédiaires

Le Guide énumère différentes activités principales pour les organismes intermédiaires. La première étape pour eux sera, étant donné leur nature unique, d’évaluer la pertinence et la maturité de chaque activité. La création d’un plan de travail aiderait à définir le travail sur ce plan.

Pour ce qui est du travail du côté du système, les organismes pourraient suivre les premières étapes suivantes :

Les organismes pourraient ensuite songer à une façon de regrouper les personnes motivées en une coalition, dans les frontières établies. Ils pourraient notamment organiser un sommet réunissant tous les intervenants pour :

5.2 Cadre conceptuel

Le Guide sert à fournir une ressource et une marche à suivre pour commencer ou améliorer la mise en oeuvre des systèmes de santé mentale pour les vétérans au niveau local, régional et national.

Heureusement, il propose une structure et un plan pour élaborer une future gamme de guides et de trousses d’outils pratiques et de ressources connexes. En outre, il peut servir de modèle pour la création de guides destinés à d’autres intervenants du système.

L’élaboration d’autres guides et trousses d’outils nécessitera des efforts concertés des réseaux internationaux. Il existe peut-être déjà beaucoup de guides et de trousses, qui pourraient être diffusés.

La formation d’un réseau international d’organismes et d’intervenants du milieu de la mise en oeuvre serait un pas vers le futur système décrit dans le présent Guide.

6 Appendices

6.1 Aperçu de la collaboration

Phoenix Australia est le centre d’excellence national de l’Australie en santé mentale post-traumatique. Sa mission, qui est de comprendre les traumatismes pour faire repartir des vies à zéro, définit ses priorités.

Fondé en 1995 par le ministère australien des Vétérans en tant que centre national du TSPT lié à la guerre, il compte maintenant plus de 25 années d’expérience auprès des membres actifs et des vétérans de l’Australian Defence Force.

Le Centre d’excellence sur le trouble de stress post-traumatique (TSPT) et les états de santé mentale connexes / Centre of Excellence on Post-Traumatic Stress Disorder (PTSD) est un centre d’excellence canadien créé récemment pour améliorer l’accès à l’information, à la recherche, aux ressources et à l’expertise sur le trouble de stress post-traumatique et les états de santé mentale connexes.

Les organismes ci-dessus ont tous deux pour objectif d’améliorer la santé mentale et le bienêtre des membres des Forces armées, anciens comme actuels. Ils ont entamé une collaboration officielle qui consiste à promouvoir les possibilités d’échange d’information pertinente, ainsi que d’initiatives collectives dans des domaines comme l’élaboration de politiques, l’amélioration des services, la formation et la recherche. Leur collaboration vise à produire des retombées positives pour leur gouvernement respectif, les gouvernements d’autres pays, mais surtout les communautés de vétérans qu’ils servent.

Remerciements

Le Cadre conceptuel pour la mise en oeuvre des pratiques exemplaires et émergentes concernant l’accompagnement et les services destinés aux vétérans et à leur famille a été conçu par Phoenix Australia – Centre for Posttraumatic Mental Health et le Centre d’excellence sur le trouble de stress post-traumatique et les états de santé mentale connexes du Canada. Nous tenons cependant à remercier les vétérans et leur famille pour leur contribution.

Référence :

Phoenix Australia – Centre for Posttraumatic Mental Health et Centre d’excellence – TSPT du Canada (2020). Cadre conceptuel pour la mise en oeuvre des pratiques exemplaires et émergentes concernant l’accompagnement et les services destinés aux vétérans et à leur famille. Phoenix Australia – Centre for Posttraumatic Mental Health et Centre d’excellence – TSPT du Canada, [En ligne]. ISBN : XXXXX.